La externalización permite reducir costes, pero no está exenta de riesgos

Expertos proponen buscar nuevas fórmulas para proteger la innovación y el derecho universal a la salud
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26 feb 2016 - 09:00 h
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Los factores que influyen a la hora de tomar la decisión de externalizar la gestión de servicios sanitarios son variados, pero uno de los principales es la reducción de costes, sin embargo, para que se dé el paso por este motivo, debería de estar “absolutamente evidenciado tanto en el corto como en el largo plazo”, ya que si el coste de la empresa proveedora aumenta, también lo hace el servicio que recibe la Administración y, si la concesión lleva un largo periodo de tiempo y los costes se ven incrementados, se corre el riesgo de que la capacidad para recuperar y prestar el servicio desde la Adminsitración se vea mermada por no haberlo hecho durante un largo periodo de tiempo.

Así se recoge en La innovación en la gestión de las organizaciones sanitarias, el primero de los cuadernos de gestión sanitaria elaborados por la Fundación Gaspar Casal en colaboración con Almirall y presentados en sede de la Asociación de la Prensa de Madrid.

También hay ocasiones en las que la decisión de externalizar proviene de la opción de transformar los costes fijos en variables. Asimismo, la posibilidad de transferir parte del riesgo inversor a terceros es otro de los motivos por los que se opta por externalizar, pues permite asumir costes derivados de ciertos servicios que son fundamentales pero que serían inabordables de no existir esta alternativa.

La externalización, en definitiva, tiene ventajas y desventajas, tal y como recoge el documento. Entre lo positivo estaría el acceder a personal cualificado, liberar recursos, reducir costes e inversiones y centrarse en las actividades básicas, mientras que algunos de los aspectos negativos son el desconocimiento de los proveedores, la dificultad de coordinación entre servicios, que se pierde autonomía en las decisiones y control de las actividades, y el riesgo de alejarse de la misión, entre otros.

En concreto, se estaría hablando de los ejemplos de colaboración público-privada en la gestión de centros sanitarios y servicios no sanitarios, en sus distintas modalidades y, en el caso de la atención primaria, también de las entidades de base asociativa (EBAs) en Cataluña. Estas últimas transfieren el riesgo a los profesionales, que asumen de forma directa las consecuencias de un mal empleo de los recursos disponibles, y es una de las claves fundamentales para mejorar la eficiencia de las organizaciones.

El modelo EBA tiene entre sus finalidades la eficiencia y la sostenibilidad de la primaria y necesariamente están constituidas total o mayoritariamente por profesionales sanitarios.

Sobre este particular, Juan del Llano, director de la Fundación Garpar Casal, señaló que, para la gestión del cambio, las estructuras sanitarias públicas son “bastante rígidas y cuesta mucho modificar sus dinámicas”.

Más eficiencia

A la hora de conseguir mejorar la eficiencia del sistema, la integración de servicios es una de las fórmulas que mejor contribuiría a ello si se tiene en cuenta el contexto social y demográfico actual. Así, las alianzas estratégicas entre centros con distintos fines pueden contribuir en este sentido. En el cuaderno aparece como ejemplo la acordada entre el Hospital del Mar y el Hospital de Sant Pau, cuyo fin es desarrollar proyectos de gestión compartida de servicios clínicos aprovechando conjuntamente los de cada una de las instituciones.

En cuanto a los trabajadores, son “la clave” de las organizaciones sanitarias, tal y como aseguró Del Llano.

Según detallan los autores del documento, si se tiene en cuenta que el 60 por ciento de las plantillas corresponde al colectivo asistencial, deberían dejar de concebirse como recursos humanos para implantar estrategias que conduzcan a la gestión de las personas a través, tanto del desarrollo y capacitación en las funciones de la atención sanitaria (carrera profesional) como en las funciones directivas de la organización.

Estos reconocimientos se han aplicado de manera desigual en las distintas comunidades autónomas y, en caso de llevarse a cabo, ha sido en el ámbito de la asistencia especializada y no se ha realizado en la atención primaria.

Inversión en I+D

El camino que siguen los fármacos innovadores hasta que llegan a la cabecera del enfermo es largo, complejo, y tiene “luces y sombras”, tal y como apuntó Del Llano.

El cuaderno La innovación del medicamento recoge este proceso y apunta al elevado presupuesto que invierten los laboratorios farmacéuticos en investigación, de hecho, cinco de los mayores del mundocorresponden a la industria farmacéutica. Además, es un presupuesto en aumento pues en 2004, el total de inversión en I+D fue de 88 billones de dólares, pasando a 135 en 2013 y, de cara a 2018, se estima que se elevará hasta los 149.

En cuanto a los nuevos tratamientos para patologías graves, hay casos en los que se ha conseguido convertir enfermedades sin tratamiento en crónicas —como en el VIH-Sida— o en los que se ha cambiado el pronóstico de la patología aumentando las expectativas y la calidad de vida del paciente —en el cáncer, por ejemplo—. Sin embargo, recuerdan los autores del documento que no se debe olvidar que en ocasiones, medicamentos que, en principio, habían sido considerados como revolucionarios o innovadores, han acabado siendo una decepción por la gran cantidad de recursos invertidos y la ausencia de resultados —el uso de la proteína C activada para el tratamiento de la sepsis o el antiviral oseltamivir durante la crisis de la gripe aviar—.

En cuanto al “choque claro” que se produce entre dos derechos, el sistema de patentes como elemento principal de protección a la innovación y el derecho universal a la salud, los autores abogan por adaptar ambos conceptos o hallar nuevas fórmulas para salvaguardar la propiedad intelectual.

Además, el presidente de la Fundación Gaspar Casal, mostró “envidia” por las actuaciones que se llevan a cabo en otros países ya que en España “no se toma en serio la planificación”. Puso como ejemplo el virus de la hepatitis C, una enfermedad “ahora erradicable”, en la que se podría planear cómo eliminar la patología de cara de 10 años destinando más recursos, incluyendo a todos los pacientes diagnosticados y realizando un screening precoz importante y en la que, sin embargo, se han tomado decisiones “bajo presión, tarde y sin ver el problema en su conjunto”.

Finalmente, respecto al cuaderno Ética en la toma de decisiones sanitarias, Francisco Rivas, médico de Gestión de Pacientes en el Hospital Universitario de Fuenlabrada y uno de los autores del mismo, ahondó en que la relación sanitaria es “de igual a igual” entre el médico y el paciente y en ella tienen que confluir los valores de ambos. Sin embargo, aseguró que “pueden chocar”, ya que en el facultativo prevalece la clínica mientras que en el paciente lo hace la vulnerabilidad ante la enfermedad.

En cuanto a la incorporación de la innovación y la tecnología, aseguró que si se actúa “desde la seguridad y la prudencia” se puede ir labrando el camino adecuado desde el punto de vista ético.

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