“No descartaría un cambio en las retribuciones hacia un modelo variable”

CARLOS MUR DE VIU Director Gerente del Hospital Universitario de Fuenlabrada
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12 dic 2014 - 16:00 h
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El Hospital Universitario de Fuenlabrada ha visto reconocida su labor asistencial en los servicios de Anestesia y Reanimación y Medicina Interna, además de ser finalista en los Premios Best in Class (BiC) en la categoría de mejor hospital en la edición de este año, su gerente hizo un repaso a GM sobre la actualidad sanitaria.

Pregunta. ¿Cuál es la fórmula para ofrecer calidad y subsistir con los ajustes y las dificultades?

Responder. La clave es saber priorizar, es decir, hacer el know how. Conocer qué es lo que tenemos que ofrecer y ajustarlo a la demanda de la sociedad. Desde la cartera de servicios en cualquier hospital del SNS no podemos tener esquemas totalmente rígidos y poco flexibles, ya que los resultados en salud, van cambiando en función de cada sociedad, el envejecimiento o las situaciones económicas. Aparte de esa flexibilización deberíamos centrarnos en lo que realmente es el verdadero capital y la fuente de financiación que son los profesionales, saber motivarles, incentivarles y remunerarles, y sobre todo, empoderarles para aprovechar la experiencia que tiene cada uno. En este sentido, me he encontrado con grandes jefes de servicio en mi hospital, que son los que tienen que tirar de la locomotora. Hay que pensar que no siempre es la ausencia de recursos materiales o económicos lo que nos lleva a prestar mal una asistencia, probablemente sea el haber estudiado mal un proceso o haberlo ejecutado mal. Para que no pase esto, hay que escuchar al paciente al cual servimos, algo que debido a la propia idiosincrasia de la profesión, pensábamos que teníamos el conocimiento absoluto. De esta manera, se escuchaba muy poco eso de la calidad recibida, y olvidábamos la percepción de los pacientes.

P. Su antecesor en el cargo dimitió por una filtración de datos hace unos meses, ¿se ha solventado este problema?

R. Se pusieron en marcha una serie de medidas para solventar los problemas de seguridad en la protección de datos. No olvidemos que el nivel de confidencialidad IV con el que se califica la seguridad de la información de las historias clínicas es prioritario. Se pusieron en marcha toda una serie de actuaciones; se llevó ante la fiscalía, la Agencia Española de Protección de Datos hizo su inspección y, ahora, estamos a la espera de sus conclusiones. Sí se han tomado todas las medidas para que no vuelva a suceder.

P. Con un real decreto del Foro de la Profesión Médica sobre gestión clínica a la espera de ser publicado. ¿Se apuesta por esta fórmula desde el hospital?

R. Por supuesto. En Fuenlabrada me he encontrado con una serie de jefes de servicio muy motivados, con gran conocimiento, de tal forma que ningún gerente puede discutirles nada sobre un área científica. Es necesario que los jefes de servicio y de las unidades se involucren en el control del gasto, hay que comunicarles el coste de los procesos y recursos, la necesidad del cumplimiento de un techo presupuestario y esa corresponsabilización en la toma de decisiones de manera transversal es mucho más eficaz que el clásico modelo piramidal y jerárquico.

P. Otro de los temas que hay sobre la mesa son las retribuciones variables de los profesionales. ¿Es una línea a seguir?

R. Efectivamente, en un futuro habría que apostar por un cambio en el modelo de retribución, aunque con el marco legislativo y administrativo actual no es posible. En nuestro caso, cumplimos con un convenio laboral específico, en otros centros tienen el estatuto laboral del trabajador como referencia o el convenio laboral de función pública. No hay que olvidar que la motivación del profesional es bidireccional. A la hora de evaluar el rendimiento de cada profesional no descartaría un cambio en el modelo de retribución para tener un porcentaje de remuneración variable.

P. En Madrid existen diferentes fórmulas de colaboración público-privada, ¿qué valoración hace de la controversia que se generó en su momento?

R. El debate ha ido más allá, centrándose en lo que es bueno o es malo, hasta entrar en terrenos éticos. En Madrid se llevó hasta el extremo con la externalización. Creo que el debate se llevó a términos erróneos; en función de cómo era el modelo y no de cuáles eran los resultados que se obtenían. Todo ello desde una perspectiva muy rígida, desde las creencias y no desde las ideas. El modelo no lo veo ni positivo ni negativo, todo en función de los resultados y de cuál sea la necesidad en cada momento. Obviamente no podemos olvidar el porcentaje de actuación de la sanidad privada en España que es muy importante. Desde luego pienso que no deberíamos demonizarlo desde el principio. Yo pasé a dirigir un hospital con un modelo de empresa pública, y en su momento también fue un modelo muy avanzado y arriesgado. Evidentemente cada fórmula de gestión tiene sus pros y contras. La externalización se ha explorado en todas sus vertientes y desde luego, siempre que haya un gran seguimiento y control de aquellas empresas que prestan un servicio, no creo que tenga que funciona mal.

P. ¿Cree que hay que profesionalizar la gestión?

R. Sí. Desde Sedisa hace tiempo que proponemos un plan para profesionalizar los cargos directivos, a través de un curriculum base y de requisitos que serían deseables a la hora de pasar a dirigir un hospital. Creo que hay aplicar la mesura y el conocimiento técnico, la formación y experiencia ayuda mucho para empatizar y manejar la gestión. Es importante ser cocinero antes que fraile y pasar por las calderas del barco antes de ser capitán del mismo.

P. ¿Desde su cargo como gerente tiene margen para personalizar la gerencia del hospital?

R. Sin ninguna duda. Creo que lo primero debe ser el carácter o nivel de apertura de los profesionales. Ir hacia un modelo de dirección más colegiado y ser capaz de rodearte de personas sin miedo a que te hagan sombra, establecer una relación transversal y tender puentes con los sindicatos, además de reconocer la responsabilidad social corporativa. Un hospital no es una isla a la deriva sino que está insertado en una sociedad y presta un servicio. Además hay que colaborar con otras instituciones, como Educación o Hacienda, para ello es necesario tender una red y trabajar en ello. En este sentido, sólo de las crisis se aprende y ahora es un buen momento para tener una palanca para el cambio.

Es necesario
que los jefes de servicio se involucren en el control del gasto y se corresponsabilicen”

Estamos a la espera de las conclusiones de la inspección de la Agencia de Protección de Datos”

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