La escasez de unidades de gestión clínica dispara la medicina defensiva

Expertos apuntan a que las estrategias de desinversión deben imperar en el sistema sanitario
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Madrid
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06 oct 2017 - 14:35 h
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La evaluación exhaustiva de las tecnologías y la desinversión son dos desafíos a los que el Sistema Nacional de Salud (SNS).

Un reto que no puede avanzar si el sistema sanitario no empieza a desbloquear asuntos como la gestión clínica.

Así se recoge en uno de los capítulos del libro ‘100 Medidas que mejoran el sector de la salud en España’, publicado por la Fundación Economía y Salud.

Este capítulo, que ha sido desarrollado por ocho expertos del sector, se centra en la necesidad de generar e intercambiar información, y gestionarla a través de los sistemas de información. Esta información debe estar actualizada periódicamente, mediante una formación previa a los responsables.

El grupo de trabajo puso el foco en identificar cómo trasladar a la práctica clínica y a la gestión sanitaria todo esto, buscando el compromiso de los clínicos y los gestores, la información de eficacia, efectividad, adecuación, eficiencia, seguridad y adecuación disponibles en el curso de la evaluación de tecnologías sanitarias, contribuyendo a que las decisiones de reinversión se basen en la mejor evidencia disponible.

Pero hay tres pilares fundamentales que a juicio de los expertos deben estar presentes en la práctica diaria.

La profesionalización de los directivos y de profesionales en gestión clínica tiene que estar alineada con las políticas sanitarias. Asimismo, hay que avanzar en medidas de efectividad y eficiencia en los cuadros de mando que permitan desarrollar la gestión clínica. Por último, apuestan por que los incentivos estén “correctamente alineados” para lograr mejores resultados en salud.

Actualmente, “existe la imperiosa necesidad de incorporar la gestión clínica como un elemento adicional clave a las decisiones políticas y técnicas de la organización sanitaria, así como fomentar su implantación”, a juicio de estos profesionales, insuficiente.

Además, el grupo de trabajo considera que todavía no se ha hecho una definición clara de la gestión clínica, y la repercusión económica que conlleva. “Ciertas reglas de juego son el motor del cambio y pueden facilitar la consecución de los objetivos al poder convertir en un incentivo real tanto en la macro, como en la meso y como en la microgestión”, indican los autores del estudio.

Además, apuntan a que los resultados en salud y la gestión clínica deben estar ligados. Sin embargo, “es complicado medir estos indicadores de resultados ya que requieren una base sólida en metodología de la investigación y análisis de datos”. Eso sí, todo ello requiere de una priorización y una definición estandarizada de los indicadores más relevantes o con mayor impacto en salud derivada de la atención sanitaria prestada.

Los expertos ponen el ejemplo del NHS en Reino Unido o la Central de Resultados del CatSalud como ejemplos de sistemas transparentes, claros y eficientes en rendimiento de cuentas. En la práctica real consideran que los objetivos de gestión son “demasiados rígidos” y vienen impuestos por la gerencia del hospital o por la consejería de Sanidad. El problema es que los profesionales sanitarios, en concreto los responsables de los servicios, consideran que es complicado participar en la elaboración de los objetivos. “Existe la percepción de autonomía profesional en la práctica médica, pero no así en la gestión”.

El ‘famoso’ “no hacer”

Además de la evaluar de forma sistemática la práctica clínica para conocer así la efectividad y la seguridad de los procedimientos y tratamientos de los pacientes, es necesario la evaluación de las prácticas que no aportan beneficios al paciente y que siguen realizándose por rutina y por “resistencia al cambio”.

Asimismo, la profesionalización del sector también es necesaria. Varias comunidades autónomas ya están trabajando en ello, pero hace falta un mayor esfuerzo.

La evaluación periódica y la formación en este campo es básica para desempeñar el trabajo. Son, por tanto, necesarios establecer unos requisitos de formación y acreditación de los profesionales que desempeñan tareas de dirección. En la actualidad existe, en opinión de los autores, una elevada politización o influencia en la mayoría de los altos cargos de las instituciones sanitarias.

Indicadores

La ‘Triple Meta’ del sistema, es decir, conseguir mejor salud, mejores cuidados y a un menor coste que justifique su valor añadido es un objetivo en el que ya se está trabajando. Sin embargo, es clave definir los indicadores para la evaluación de resultados.

En el plano internacional, la estandarización de resultados se ha conseguido, de hecho, en muchos países su alcance implica incentivos para profesionales.

En España, sin embargo, la rigidez de la contratación pública complica la posibilidad de aplicar incentivos reales al logro de los objetivos pactados, aunque, como indican sí que existen herramientas que se pueden vincular como la productividad o el pago por desempeño.

Esta idea está adquiriendo cada vez más adeptos (Ver GM nº 657) La excesiva funcionarización de los profesionales “puede convertirse en un inesperado lastre, al no permitir el reconocimiento del talento de los profesionales con los que cuenta el sistema”.

Por otra parte, también es fundamental la creación de sinergias de talento, es decir, foros multidisciplinares y del trabajo en red para conseguir de esta manera una mayor eficiencia del sistema basado en resultados en salud.

En materia de desinversión, los autores del capítulo también tienen una serie de recetas a aplicar.

Por un lado, promover la continuidad asistencial integral del paciente crónico complejo, estableciendo una integración de cuidados entre primaria y hospitalaria.

Además, consideran necesaria una redistribución de recursos. Esto pasa por desinvertir en centros para invertir en otros de referencia.

En la práctica clínica habría también que implantar barreras para hacer más difícil en la práctica el uso inadecuado. Por ejemplo, incentivos negativos en las prácticas ineficientes.

Reforzar el papel de enfermería y potenciar la relación entre médico paciente son dos propuestas que también contribuirían al desarrollo del sistema.

Con todo, no será posible avanzar en este campo sin antes desarrollar un plan de reconversión del SNS a largo plazo, considerando la carga de cronicidad y el envejecimiento de la población. También sería necesario la adecuación presupuestaria a la realidad de la cronicidad.

Los expertos ponen el ejemplo del NHS en Reino Unido como ejemplo de sistema transparente

La profesionalización de profesionales en gestión clínica tiene que estar alineada con las políticas sanitarias

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